domingo, 31 de agosto de 2008
Entenda o rótulo e tire o melhor do seu shampoo
Por Virgínia Vargas
Difícil achar quem já não ficou perdida diante de tantos tipos e marcas de shampoo disponíveis. A indústria de cosméticos sempre lança produtos que prometem fios lindos, sedosos e brilhantes, mas na hora de escolher um para você, fique atenta. Nada de se impressionar com propagandas de mulheres com cabelos exuberantes.
Conhecendo o shampoo
Para conhecer um shampoo, ler o rótulo é fundamental. “Verifique qual é sua indicação, se contém pH neutro ou sal e evite escolher produtos muito baratos. Dificilmente um bom shampoo, que possui extratos naturais e vitaminas, não é testado em animais e respeita a fisiologia dos cabelos, custa pouco para o fabricante”, afirma Rosely Grossmann, engenheira especializada em cosméticos.
Se você já tem o costume de ler os rótulos, provavelmente deve ter percebido uma certa semelhança entre os diversos shampoos disponíveis. Trata-se dos ingredientes ativos, chamados de surfactantes. Os dois mais utilizados são o lauril sulfato de sódio e o lauril éter sulfato de sódio. Ambos envolvem e capturam as partículas de gordura que estão nos fios e no couro para serem, então, removidas com o enxágüe.
Na maioria dos produtos há uma indicação de pH neutro, mas você sabe qual diferença isso faz no shampoo? O pH determina o grau de acidez ou alcalinidade. Sua medição é realizada por uma escala, que varia de um a 14. O ponto de neutralidade encontra-se entre 6,5 e 7,5. Como o couro cabeludo é um pouco ácido, com pH entre cinco e seis, os shampoos mais indicados são aqueles que possuem pH até sete. Acima de 7,5, a alcalinidade do produto resseca os fios, deixando-os sem brilho e embaraçados.
Os rótulos também costumam informar se o produto contém ou não sal. Usado para deixar o shampoo mais encorpado e viscoso, o sal retira água dos fios, deixando-os ressecados. Mas uma boa notícia: ele é completamente eliminável das fórmulas e muitos fabricantes já perceberam isso.
As vitaminas e os derivados de plantas, que servem para satisfazer as necessidades dos fios e do couro cabeludo e deixá-los sempre saudáveis, também ganham destaque. Para escolher os mais adequados, diversos fatores devem ser levados em conta, mas o principal é o respeito a cada tipo de cabelo, seja normal, seco, oleoso, misto ou com química.
Escolha seu shampoo
Cabelos normais ou mistos: para o cabelo ser normal, ele precisa ser brilhante, sem química e com o couro cabeludo sem oleosidade excessiva, ou seja, pouca gente tem. Um exemplo de cabelo normal é o das crianças. É mais comum encontrar cabelos normais ou mistos, com couro cabeludo oleoso e pontas secas. Os shampoos para este tipo de cabelo agem duplamente, retirando a oleosidade excessiva do couro cabeludo e hidratando os fios em seu comprimento, com proteínas de trigo, queratina, ceramidas e silicones. Um cuidado especial que eles exigem é na hora do condicionador, que não deve ser aplicado nas raízes. As hidratações também devem ser feitas apenas nas pontas.
Cabelos secos ou ressecados: quebradiços, sem brilho, facilmente embaraçáveis e com muito volume, estes fios necessitam de hidratação. Segundo Rosely, os shampoos apropriados devem conter ingredientes como ceramidas, queratinas, aloe vera, abacate, manteiga de karité e silicone, além de vitaminas como A, C, E e pantenol. O agente detergente deve ser suave, à base de extrato de óleos vegetais, como babaçu, milho e coco. A dica para mantê-los hidratados é sempre utilizar um condicionador e também produtos hidratantes sem enxágüe.
Cabelos oleosos: quem tem cabelo oleoso sofre. Para o aspecto não ficar pesado, lavar todo dia é imprescindível. “Os shampoos próprios para este tipo de cabelo precisam limpar, fazendo uma leve exfoliação no couro, para que os fios nasçam mais saudáveis e a queda seja combatida”, afirma a especialista. Os ingredientes mais indicados têm origem em plantas, como hamamelis, gengibre, menta e erva doce.
Cabelos crespos ou cacheados: devido à curvatura dos fios, a oleosidade do couro dificilmente chega às pontas, por isso, estes cabelos precisam de substâncias altamente relaxantes e hidratantes. Invista em produtos com queratina, proteína do trigo e do arroz, silicone, ceramidas, cacau, amêndoas, abacate, manteiga em geral e illipê.
Cabelos tingidos: os shampoos mais adequados para cabelos pintados são aqueles que levam em conta dois fatores: a tendência à porosidade destes fios agredidos e a necessidade de preservar a cor. “Cabelos escuros devem dar preferência a produtos com filtro solar, proteína do girassol, da nogueira, melanina e groselha negra. Já os loiros, podem usar shampoos com proteína do girassol, camomila e calêndula” complementa Rosely.
Cabelos com químicas: neste caso os cabelos receberam agressões externas e estão vulneráveis. É necessário utilizar produtos que ajudem o fio a retornar ao seu estado normal, como as proteínas e agentes formadores de um filme protetor nos fios, a manteiga de karité e o silicone. Não esqueça também do filtro solar.
Para tratamento: seja qual for o problema, já existem no mercado produtos próprios para cada um deles. Os shampoos anticaspa, por exemplo, levam em suas formulações ingredientes que combatem a descamação do couro e sua oleosidade excessiva. Mas é importante, qualquer que seja o problema, sempre consultar um dermatologista. Só ele pode indicar o produto mais adequado para você.
Anti-resíduos ou de limpeza profunda: como o nome já diz, estes produtos têm a função de realizar uma limpeza profunda nos fios, retirando excesso de resíduos de produtos, química, cloro e sal. Sua fórmula possui uma grande quantidade de ingredientes detergentes, os surfactantes, que absorvem os resíduos dos fios para então eliminá-los no enxágüe. Mas atenção, os shampoos anti-resíduos não devem ser usados diariamente e nem por cabelos coloridos ou com escova progressiva.
Pré-shampoo: este é um tipo de produto bem novo no mercado. Segundo a engenheira Rosely, os pré-shampoos servem para preparar os fios para receber o shampoo aproveitando melhor suas propriedades. São indicados para qualquer tipo de cabelo.
Lavando os Cabelos
Agora que você já sabe escolher o melhor shampoo para o seu cabelo, aprender a usá-lo da melhor maneira é o próximo passo. Primeiro molhe bem os fios, deixando bastante água escorrer para tirar o excesso de sujeira acumulada. Dê preferência pela água morna, que preserva a saúde dos cabelos e couro. O calor abre as escamas dos fios, deixando-os ressecados e espetados, além de estimular a oleosidade da raiz.
A quantidade de shampoo que se deve usar em cada lavagem depende do comprimento e do volume dos seus fios, mas dá para ter uma idéia usando a tabela abaixo:
- Cabelos curtos: faça uma conchinha com a mão e coloque shampoo somente no fundo da concha, sem deixar chegar até os dedos.
- Cabelos médios: duas vezes a quantidade indicada para cabelos curtos é suficiente para limpar os fios médios.
- Cabelos compridos: como exigem uma quantidade maior de produto, encha a conchinha da mão por completo.
Para lavar, coloque o shampoo na palma da mão e esfregue uma na outra para só então aplicar nos cabelos. “Passe o shampoo no couro cabeludo e massageie suavemente com os dedos, descendo até as pontas. Lembre-se de nunca utilizar as unhas e de enxágüe bem para tirar todo o produto”, ensina Rosely.
Passar o shampoo uma segunda vez é opcional. Se você faz exercícios físicos, não costuma lavar todos os dias ou possui raiz oleosa, opte por repetir. Já a freqüência das lavagens pode ser diária independente do tipo de cabelo. “Se o produto usado for adequado, não há problema nenhum em lavar todos os dias”, afirma a especialista.
E, por último, mas não menos importante, lembre-se do condicionador. É ele quem fecha as escamas dos fios, abertas pelo shampoo e pela água quente, além de hidratar, nutrir, tratar e proteger os cabelos até a próxima lavagem. “Todo mundo deve usar um condicionador, até quem tem cabelos oleosos, mas, assim como o shampoo, ele deve ser adequado ao tipo de cabelo. Lembre-se só de não passar no couro cabeludo”, completa Rosely.
Difícil achar quem já não ficou perdida diante de tantos tipos e marcas de shampoo disponíveis. A indústria de cosméticos sempre lança produtos que prometem fios lindos, sedosos e brilhantes, mas na hora de escolher um para você, fique atenta. Nada de se impressionar com propagandas de mulheres com cabelos exuberantes.
Conhecendo o shampoo
Para conhecer um shampoo, ler o rótulo é fundamental. “Verifique qual é sua indicação, se contém pH neutro ou sal e evite escolher produtos muito baratos. Dificilmente um bom shampoo, que possui extratos naturais e vitaminas, não é testado em animais e respeita a fisiologia dos cabelos, custa pouco para o fabricante”, afirma Rosely Grossmann, engenheira especializada em cosméticos.
Se você já tem o costume de ler os rótulos, provavelmente deve ter percebido uma certa semelhança entre os diversos shampoos disponíveis. Trata-se dos ingredientes ativos, chamados de surfactantes. Os dois mais utilizados são o lauril sulfato de sódio e o lauril éter sulfato de sódio. Ambos envolvem e capturam as partículas de gordura que estão nos fios e no couro para serem, então, removidas com o enxágüe.
Na maioria dos produtos há uma indicação de pH neutro, mas você sabe qual diferença isso faz no shampoo? O pH determina o grau de acidez ou alcalinidade. Sua medição é realizada por uma escala, que varia de um a 14. O ponto de neutralidade encontra-se entre 6,5 e 7,5. Como o couro cabeludo é um pouco ácido, com pH entre cinco e seis, os shampoos mais indicados são aqueles que possuem pH até sete. Acima de 7,5, a alcalinidade do produto resseca os fios, deixando-os sem brilho e embaraçados.
Os rótulos também costumam informar se o produto contém ou não sal. Usado para deixar o shampoo mais encorpado e viscoso, o sal retira água dos fios, deixando-os ressecados. Mas uma boa notícia: ele é completamente eliminável das fórmulas e muitos fabricantes já perceberam isso.
As vitaminas e os derivados de plantas, que servem para satisfazer as necessidades dos fios e do couro cabeludo e deixá-los sempre saudáveis, também ganham destaque. Para escolher os mais adequados, diversos fatores devem ser levados em conta, mas o principal é o respeito a cada tipo de cabelo, seja normal, seco, oleoso, misto ou com química.
Escolha seu shampoo
Cabelos normais ou mistos: para o cabelo ser normal, ele precisa ser brilhante, sem química e com o couro cabeludo sem oleosidade excessiva, ou seja, pouca gente tem. Um exemplo de cabelo normal é o das crianças. É mais comum encontrar cabelos normais ou mistos, com couro cabeludo oleoso e pontas secas. Os shampoos para este tipo de cabelo agem duplamente, retirando a oleosidade excessiva do couro cabeludo e hidratando os fios em seu comprimento, com proteínas de trigo, queratina, ceramidas e silicones. Um cuidado especial que eles exigem é na hora do condicionador, que não deve ser aplicado nas raízes. As hidratações também devem ser feitas apenas nas pontas.
Cabelos secos ou ressecados: quebradiços, sem brilho, facilmente embaraçáveis e com muito volume, estes fios necessitam de hidratação. Segundo Rosely, os shampoos apropriados devem conter ingredientes como ceramidas, queratinas, aloe vera, abacate, manteiga de karité e silicone, além de vitaminas como A, C, E e pantenol. O agente detergente deve ser suave, à base de extrato de óleos vegetais, como babaçu, milho e coco. A dica para mantê-los hidratados é sempre utilizar um condicionador e também produtos hidratantes sem enxágüe.
Cabelos oleosos: quem tem cabelo oleoso sofre. Para o aspecto não ficar pesado, lavar todo dia é imprescindível. “Os shampoos próprios para este tipo de cabelo precisam limpar, fazendo uma leve exfoliação no couro, para que os fios nasçam mais saudáveis e a queda seja combatida”, afirma a especialista. Os ingredientes mais indicados têm origem em plantas, como hamamelis, gengibre, menta e erva doce.
Cabelos crespos ou cacheados: devido à curvatura dos fios, a oleosidade do couro dificilmente chega às pontas, por isso, estes cabelos precisam de substâncias altamente relaxantes e hidratantes. Invista em produtos com queratina, proteína do trigo e do arroz, silicone, ceramidas, cacau, amêndoas, abacate, manteiga em geral e illipê.
Cabelos tingidos: os shampoos mais adequados para cabelos pintados são aqueles que levam em conta dois fatores: a tendência à porosidade destes fios agredidos e a necessidade de preservar a cor. “Cabelos escuros devem dar preferência a produtos com filtro solar, proteína do girassol, da nogueira, melanina e groselha negra. Já os loiros, podem usar shampoos com proteína do girassol, camomila e calêndula” complementa Rosely.
Cabelos com químicas: neste caso os cabelos receberam agressões externas e estão vulneráveis. É necessário utilizar produtos que ajudem o fio a retornar ao seu estado normal, como as proteínas e agentes formadores de um filme protetor nos fios, a manteiga de karité e o silicone. Não esqueça também do filtro solar.
Para tratamento: seja qual for o problema, já existem no mercado produtos próprios para cada um deles. Os shampoos anticaspa, por exemplo, levam em suas formulações ingredientes que combatem a descamação do couro e sua oleosidade excessiva. Mas é importante, qualquer que seja o problema, sempre consultar um dermatologista. Só ele pode indicar o produto mais adequado para você.
Anti-resíduos ou de limpeza profunda: como o nome já diz, estes produtos têm a função de realizar uma limpeza profunda nos fios, retirando excesso de resíduos de produtos, química, cloro e sal. Sua fórmula possui uma grande quantidade de ingredientes detergentes, os surfactantes, que absorvem os resíduos dos fios para então eliminá-los no enxágüe. Mas atenção, os shampoos anti-resíduos não devem ser usados diariamente e nem por cabelos coloridos ou com escova progressiva.
Pré-shampoo: este é um tipo de produto bem novo no mercado. Segundo a engenheira Rosely, os pré-shampoos servem para preparar os fios para receber o shampoo aproveitando melhor suas propriedades. São indicados para qualquer tipo de cabelo.
Lavando os Cabelos
Agora que você já sabe escolher o melhor shampoo para o seu cabelo, aprender a usá-lo da melhor maneira é o próximo passo. Primeiro molhe bem os fios, deixando bastante água escorrer para tirar o excesso de sujeira acumulada. Dê preferência pela água morna, que preserva a saúde dos cabelos e couro. O calor abre as escamas dos fios, deixando-os ressecados e espetados, além de estimular a oleosidade da raiz.
A quantidade de shampoo que se deve usar em cada lavagem depende do comprimento e do volume dos seus fios, mas dá para ter uma idéia usando a tabela abaixo:
- Cabelos curtos: faça uma conchinha com a mão e coloque shampoo somente no fundo da concha, sem deixar chegar até os dedos.
- Cabelos médios: duas vezes a quantidade indicada para cabelos curtos é suficiente para limpar os fios médios.
- Cabelos compridos: como exigem uma quantidade maior de produto, encha a conchinha da mão por completo.
Para lavar, coloque o shampoo na palma da mão e esfregue uma na outra para só então aplicar nos cabelos. “Passe o shampoo no couro cabeludo e massageie suavemente com os dedos, descendo até as pontas. Lembre-se de nunca utilizar as unhas e de enxágüe bem para tirar todo o produto”, ensina Rosely.
Passar o shampoo uma segunda vez é opcional. Se você faz exercícios físicos, não costuma lavar todos os dias ou possui raiz oleosa, opte por repetir. Já a freqüência das lavagens pode ser diária independente do tipo de cabelo. “Se o produto usado for adequado, não há problema nenhum em lavar todos os dias”, afirma a especialista.
E, por último, mas não menos importante, lembre-se do condicionador. É ele quem fecha as escamas dos fios, abertas pelo shampoo e pela água quente, além de hidratar, nutrir, tratar e proteger os cabelos até a próxima lavagem. “Todo mundo deve usar um condicionador, até quem tem cabelos oleosos, mas, assim como o shampoo, ele deve ser adequado ao tipo de cabelo. Lembre-se só de não passar no couro cabeludo”, completa Rosely.
Como manter em seus quadros de lideranças executivos aptos a garantir o crescimento dos negócios
Ficar com os melhores
Com a expansão da economia brasileira, empresas enfrentam os desafios de manter em seus quadros de lideranças executivos aptos a garantir o crescimento dos negócios, evitar vagas ociosas e identificar seus novos líderes
Udo Simons
Em 2007, a CPFL Energia instituiu como ação empresarial um programa batizado de CPFL Management, principal ferramenta de desenvolvimento para os cerca de 250 gestores executivos da empresa. A ação, fruto da área de RH, veio como resposta aos anseios de negócios da holding, criada em 2002 e que precisava se reestruturar para acompanhar os desafios de crescimento do setor elétrico no país. O objetivo do projeto é identificar as competências essenciais em seus colaboradores para garantir a evolução dos trabalhos propostos dentro da filosofia de negócios da empresa e, por conseguinte, ampliar sua atuação no mercado e evitar perdas financeiras caso mantenha, nos postos de lideranças, profissionais inadequados ou tenha vagas ociosas.
A iniciativa da empresa de energia exemplifica uma tendência cada vez maior no mundo corporativo, verificado em multinacionais ou não: a capacitação de seus dirigentes como forma de retenção profissional e a garantia de desempenho de sua oferta de trabalho - que deve estar em sintonia com as expectativas dos negócios.
Reis Neto, da Franquality: o RH que não antecipa cenários será um departamento fraco
Hoje, o setor produtivo brasileiro vive uma questão, considerada por muitos, inesperada há cerca de cinco anos: a carência de profissionais adequados ao preenchimento das vagas de lideranças existentes. "Até o final da década de 90, a política empresarial brasileira era a de redução de custos. Cortar vagas para aumentar a produtividade", afirma Almiro Reis Neto, diretor da consultoria Franquality.
Atualmente, nas mais diversas áreas de atuação, as empresas expandem suas atividades e, com isso, precisam encontrar formas de competitividade para se manter no mercado. Nesse momento, lideranças capacitadas fazem a diferença. E o trabalho dos gestores de recursos humanos é fundamental para garantir o futuro das organizações. "O RH que não antecipa cenários, que não prepara os executivos para os desafios, será um departamento fraco", destaca Reis Neto. E quando se fala em antecipação de cenários, entenda-se, também, imaginar quem serão os líderes que vão ocupar os postos-chave da empresa e aqueles que deverão dar lugar aos novos.
Para evitar gaps (e perdas) com a possível saída de diretores das organizações, é preciso organizar continuamente ações como programas de coaching, mentoring, planos de capacitação, definição das competências exigidas para cargos, assessment dos executivos, entre outros. Aliás, fazer um levantamento da performance e das competências do profissional é um dos passos fundamentais para identificar quem está apto ou não a assumir uma determinada posição - no entanto, não são todos que aceitam de maneira tranqüila passar por processos de avaliação para identificar esses aspectos.
Alvarez, da Kienbaum-Keseberg: falta gente e as empresas precisam desenvolver pessoas mais rapidamente
Não existem pesquisas que apresentem números exatos sobre os prejuízos causados pela criação de vagas ociosas entre os cargos de diretoria. As perdas dependem do período pelo qual a posição fica em aberto, da contratação inadequada, ou do despreparo revelado ao longo do tempo de uma vaga desse nível preenchida erroneamente. Podem variar de centenas a milhares de reais. Entretanto, é consenso, no mundo empresarial, que não há espaço para essa inadequação. "Falta gente e as empresas precisam desenvolver pessoas mais rapidamente", assinala Fausto Donini Alvarez, sócio-diretor da Kienbaum-Keseberg & Partners.
Uma prova dessa preocupação em identificar profissionais para esses postos-chave pode ser medida pelo crescimento no volume de avaliações das competências de executivos (competence check) da Kienbaum-Keseberg, que passou de 4 mil, em 2006, para 12 mil em 2007.
Independentemente do nome ao qual uma consultoria ou empresa batize o processo de acompanhamento de dirigentes, o importante é conseguir identificar na ação a potencialidade de trabalho dos avaliados e sua condição de contínuo aprendizado das tendências de mercado. Dentre as novas competências exigidas atualmente pelas empresas aos cargos executivos estão a capacidade de influenciar pessoas, facilidade para promover mudanças, bom desenvolvimento de redes de relacionamentos, flexibilidade intercultural. "Empresários, acionistas e gestores da área de RH estão mais preocupados com resultados ou obtenção de melhorias permanentes para evitar deterioração e o colapso do negócio", diz Alvarez. Ele faz um alerta. "No Brasil, muitos tendem a 'planecução' - ao mesmo tempo em que planejam, executam. É preciso planejar de forma estruturada para evitar a formação de cenários malfeitos."
O laboratório suíço Novartis, criado em 1996 pela fusão da Ciba-Geigy e a Sandoz, pode ser considerado um exemplo de planejamento para garantir à empresa a manutenção de um quadro de dirigentes sempre pronto a desempenhar resultados em consonância às suas expectativas de negócio. A empresa mantém, por exemplo, um plano de sucessão intitulado Ready Now. Ou seja, uma ação que identifica entre todos os seus funcionários, espalhados em seus escritórios, nos mais diversos continentes, aqueles com capacidade técnica para ocupar função hierárquica superior, ou uma posição similar em outros departamentos no seu país de origem, ou até em outros países.
Há níveis de identificação entre as qualidades de seus colaboradores: os capazes de assumir uma posição de forma imediata; outros que estarão aptos em cerca de dois anos; e, ainda, demais funcionários com comprovada capacidade de aprendizado, portanto, com possibilidade de apresentar bom desempenho de liderança e gerenciamento em uma perspectiva de três a cinco anos.
Hoje, dos 10 cargos de direção da empresa no Brasil, oito são ocupados por funcionários "crias da casa", como ressalta a diretora de RH do laboratório, Paula Traldi. Os dois restantes vieram de posições internacionais do grupo. "É uma política nossa valorizar o colaborador. Existe uma mobilidade interna entre as áreas. Procura-se dar chance ao talento individual de cada um", ressalta. Porém, não é descartada a contratação de um profissional de mercado. "Há uma estratégia mista na formação do quadro de colaboradores. Essa prática oxigena o negócio. Não perdemos a chance de trazer para nossos quadros um bom executivo vinculado a outras empresas", garante Paula.
Paula, da Novartis: não perdemos a chance de trazer para nossos quadros um bom executivo vinculado a outras empresas
Entretanto, na Novartis identificar e desenvolver potencialidades de seus colaboradores é um processo de business, ampliado nos últimos anos, e não apenas uma ferramenta de gestão de pessoas. A empresa cria um Mapa de Talentos entre seus funcionários e lança mão dessa prerrogativa para o preenchimento das vagas. Com isso, existe fluxo de colaboradores entre todos os escritórios distribuídos pelo mundo. "Temos brasileiros em cargos de direção, atualmente, nas Américas, Europa e Ásia. Ao todo, são 27 em posições-chave. Assim como estrangeiros ocupando posições de liderança no Brasil", destaca Paula. "Quando o presidente geral do grupo está em sua sala, na Suíça, ele ressalta as competências das pessoas para desempenhar as funções necessárias e não a nacionalidade de cada um", lembra.
Para atingir esse grau de profissionalismo no remanejamento de funções, chamado pela Novartis de Escada de Movimento, a empresa organiza de três em três meses pesquisas de clima organizacional. Além disso, ela estrutura, dentro do programa Organization and Talent Review (OTR) [sigla em inglês para Organização e Talentos Revistos], uma série de relatórios de acompanhamento do desempenho profissional de cada um. "No OTR, focamos as pessoas e a estrutura da empresa. Há o comprometimento com o processo de desenvolvimento individual e com o sucesso nos negócios", declara o gerente de recrutamento da Novartis, Luiz Bueno.
Aliás, no processo de avaliação dos funcionários, o RH da Novartis é, segundo eles, um departamento de auxílio aos demais. "É de responsabilidade de cada dirigente zelar pelo aprimoramento profissional dos seus colaboradores", diz Bueno. Essa afirmação pode ser traduzida por números. Os dirigentes podem perder 20% de seu bônus caso falhem em cumprir metas voltadas a despertar o talento nos colaboradores.
Análise individual
As medidas internas da Novartis são algumas das possíveis para transformar ações de gestão de pessoas em resultados concretos, mas não as únicas. Existem outras como, por exemplo, a metodologia que prevê a análise individual de cada executivo para a montagem de um modelo de competências definidas de acordo com a natureza de negócios da empresa, após estudo das informações validadas em conjunto com os gestores. Definem-se, entre outros aspectos, competências-chave para os que trabalham nas áreas industriais, comerciais e de serviços, em que são verificados atributos como: capacidade de influir e promover mudanças; cooperação; comunicação; foco no cliente; liderança de equipes; visão estratégica; atitude empreendedora; domínio dos processos; capacidade de aprender; e visão do mercado, por exemplo.
Com os requisitos acima devidamente implementados, gera-se uma avaliação com notas individuais a cada profissional. Os piores avaliados são os que não apresentam o mínimo esperado naquela competência. Já os com resultados melhores estão mais aptos ao trabalho. O resultado propicia gráficos com zonas de carreira de acordo com a idade e experiência dos funcionários, que serão classificados em faixas de ótimo aproveitamento ou até mesmo aqueles que se encontram na chamada "zona de alerta", estagnados, por acumularem as mesmas experiências ao longo do tempo sem buscar autodesenvolvimento. Com os dados em mãos, a organização pode saber se tem ou não condições para atingir seus objetivos e identificar possíveis melhorias, ou até mesmo efetuar renovações no quadro de funcionários. "É como se colocássemos uma régua em cima dos desafios, facilitando a identificação de possíveis metas e formas de atingi-las", comenta Alvarez.
Essa fórmula é semelhante à implementada pela CPFL Energia para acompanhar os resultados de seus executivos. Do Programa de Management, implementado em 2007, surgiu o Plano de Sucessão, um assessment no conjunto de líderes da empresa. Em resumo, ele estrutura-se para identificar: as competências básicas necessárias para as funções e dos executivos; o desenvolvimento de recursos-chave da organização (neste caso, a carreira profissional); e o autodesenvolvimento, entre outros. Para verificar esses itens, a empresa contrata consultores externos e realiza pesquisas internas organizacionais, avaliações anuais, feedback periódico. "Por meio dessas ferramentas, são constatadas aderências e gaps aos planos da holding. Com os resultados dessas avaliações em mãos, definem-se os rumos estratégicos necessários para a melhora dos negócios", comenta Arlindo Casagrande Filho, diretor corporativo de RH da empresa.
Incentivo a mais
Casagrande Filho, da CPFL Energia: a idéia de amor à empresa já não existe mais
Há mais de 25 anos atuando na área de RH, Casagrande Filho aponta algumas das modificações vividas no Brasil nos últimos 10 anos nesse setor. Segundo ele, "mudanças assustadoras", principalmente no setor elétrico, um dos que mais crescem em todo o mundo nos últimos tempos. "O impacto da tecnologia é fundamental para a compreensão das modificações. A velocidade das decisões também tomou outra proporção. Reter bons executivos, face à competitividade é dificílimo. Por fim, a idéia de amor à empresa já não existe mais", pontua.
Na busca de sanar entraves colocados pela dinâmica de mercado, uma das fórmulas encontradas pela CPFL para reter seus melhores quadros é a de incentivar os estudos, possibilitar continuidade formal ao aprendizado. Um exemplo: em maio deste ano, a diretora de planejamento estratégico da empresa, Adriana Waltrick, iniciou curso de especialização no Massachusetts Institute of Technology (MIT), nos EUA. Adriana é a primeira funcionária do grupo a viajar para esse que é um dos mais renomados centros de pesquisa e educação no mundo, a partir de um acordo com seus superiores. Em licença sem remuneração da empresa, até junho de 2009, término dos seus compromissos acadêmicos por lá, os custos da sua estada e alimentação são providos pela CPFL. "Temos uma política de suporte à educação há cerca de quatro anos. Com isso, queremos estimular as pessoas ao autodesenvolvimento. Afinal, o dono da carreira é o próprio profissional", atesta Casagrande Filho - que, inclusive, reconhece a possibilidade da perda da funcionária para a concorrência. "Ela está numa importante vitrine educacional. Mas acreditamos que investir num talento como o dela é imprescindível para nosso aprimoramento." A empresa mantém, ainda, sete programas de MBA abertos aos funcionários em parceria com duas instituições de ensino, a Fundação Getulio Vargas (FGV) e o Ibmec.
Outra ação da CPFL Energia para dirimir possíveis situações geradas com vagas ociosas nos cargos executivos é a de encontrar em sua base de colaboradores futuras lideranças. Internamente, há um programa chamado Performer com Potencial, uma ação de gestão de pessoas que visa, como outros programas, a identificação dos colaboradores com potencial para vagas superiores a sua. "Nos próximos cinco anos, existe uma média de 15% de executivos que vão se aposentar na empresa. Trabalha-se desde já para encontrar, no atual quadro de funcionários, possíveis substitutos", revela Casagrande Filho.
Como as intensas mudanças no mercado de trabalho brasileiro são vividas em vários setores da economia, mais um exemplo de empresa preocupada com o desenvolvimento do talento dos seus colaboradores é a Oi. Autodenominada como primeira empresa quadriplay do país, ou seja, com atuação em transferência de dados, telefonia, internet e televisão, a Oi, criada em 2002, aposta no recrutamento interno como forma de reconhecer e promover aqueles que se destacam no trabalho. Segundo sua gerência de relação dos trabalhos, maneira pela qual denomina o departamento de recursos humanos, 44% dos postos abertos foram ocupados mediante promoções internas, somente no ano passado.
Segundo a empresa, seus colaboradores percebem o recrutamento interno como oportunidade de crescimento ou redirecionamento de carreira num processo completamente transparente, com todas as vagas anunciadas na intranet. E mais: os interessados podem participar sem ter de pedir autorização aos seus superiores. A companhia estimula, inclusive, a troca de áreas, sendo comum encontrar pessoas promovidas a cargos completamente diferentes dos quais ocupavam anteriormente. Abre-se, assim, um maior leque de possibilidades de ascensão, de acordo com a gerência.
Consultores, gestores e diretores são escolhidos, prioritariamente pela Oi, pelo Assessment Executivo, o programa definido por eles para as avaliações das vagas oferecidas entre as lideranças. Nesse nível, após as tradicionais etapas do processo seletivo, todas as promoções são validadas por um comitê executivo, formado por membros da diretoria. Os dados do Assessment Executivo deles mostram quanto é possível encontrar "em casa" talentos com condições de assumir cargos de gestão: 76% das vagas recentemente abertas foram preenchidas por candidatos da própria empresa. Tanto no Assessment Executivo, quanto no Recrutamento Interno para as demais vagas, todos os candidatos recebem feedback sobre a sua participação no processo seletivo, tendo sido aprovados ou não.
Com a expansão da economia brasileira, empresas enfrentam os desafios de manter em seus quadros de lideranças executivos aptos a garantir o crescimento dos negócios, evitar vagas ociosas e identificar seus novos líderes
Udo Simons
Em 2007, a CPFL Energia instituiu como ação empresarial um programa batizado de CPFL Management, principal ferramenta de desenvolvimento para os cerca de 250 gestores executivos da empresa. A ação, fruto da área de RH, veio como resposta aos anseios de negócios da holding, criada em 2002 e que precisava se reestruturar para acompanhar os desafios de crescimento do setor elétrico no país. O objetivo do projeto é identificar as competências essenciais em seus colaboradores para garantir a evolução dos trabalhos propostos dentro da filosofia de negócios da empresa e, por conseguinte, ampliar sua atuação no mercado e evitar perdas financeiras caso mantenha, nos postos de lideranças, profissionais inadequados ou tenha vagas ociosas.
A iniciativa da empresa de energia exemplifica uma tendência cada vez maior no mundo corporativo, verificado em multinacionais ou não: a capacitação de seus dirigentes como forma de retenção profissional e a garantia de desempenho de sua oferta de trabalho - que deve estar em sintonia com as expectativas dos negócios.
Reis Neto, da Franquality: o RH que não antecipa cenários será um departamento fraco
Hoje, o setor produtivo brasileiro vive uma questão, considerada por muitos, inesperada há cerca de cinco anos: a carência de profissionais adequados ao preenchimento das vagas de lideranças existentes. "Até o final da década de 90, a política empresarial brasileira era a de redução de custos. Cortar vagas para aumentar a produtividade", afirma Almiro Reis Neto, diretor da consultoria Franquality.
Atualmente, nas mais diversas áreas de atuação, as empresas expandem suas atividades e, com isso, precisam encontrar formas de competitividade para se manter no mercado. Nesse momento, lideranças capacitadas fazem a diferença. E o trabalho dos gestores de recursos humanos é fundamental para garantir o futuro das organizações. "O RH que não antecipa cenários, que não prepara os executivos para os desafios, será um departamento fraco", destaca Reis Neto. E quando se fala em antecipação de cenários, entenda-se, também, imaginar quem serão os líderes que vão ocupar os postos-chave da empresa e aqueles que deverão dar lugar aos novos.
Para evitar gaps (e perdas) com a possível saída de diretores das organizações, é preciso organizar continuamente ações como programas de coaching, mentoring, planos de capacitação, definição das competências exigidas para cargos, assessment dos executivos, entre outros. Aliás, fazer um levantamento da performance e das competências do profissional é um dos passos fundamentais para identificar quem está apto ou não a assumir uma determinada posição - no entanto, não são todos que aceitam de maneira tranqüila passar por processos de avaliação para identificar esses aspectos.
Alvarez, da Kienbaum-Keseberg: falta gente e as empresas precisam desenvolver pessoas mais rapidamente
Não existem pesquisas que apresentem números exatos sobre os prejuízos causados pela criação de vagas ociosas entre os cargos de diretoria. As perdas dependem do período pelo qual a posição fica em aberto, da contratação inadequada, ou do despreparo revelado ao longo do tempo de uma vaga desse nível preenchida erroneamente. Podem variar de centenas a milhares de reais. Entretanto, é consenso, no mundo empresarial, que não há espaço para essa inadequação. "Falta gente e as empresas precisam desenvolver pessoas mais rapidamente", assinala Fausto Donini Alvarez, sócio-diretor da Kienbaum-Keseberg & Partners.
Uma prova dessa preocupação em identificar profissionais para esses postos-chave pode ser medida pelo crescimento no volume de avaliações das competências de executivos (competence check) da Kienbaum-Keseberg, que passou de 4 mil, em 2006, para 12 mil em 2007.
Independentemente do nome ao qual uma consultoria ou empresa batize o processo de acompanhamento de dirigentes, o importante é conseguir identificar na ação a potencialidade de trabalho dos avaliados e sua condição de contínuo aprendizado das tendências de mercado. Dentre as novas competências exigidas atualmente pelas empresas aos cargos executivos estão a capacidade de influenciar pessoas, facilidade para promover mudanças, bom desenvolvimento de redes de relacionamentos, flexibilidade intercultural. "Empresários, acionistas e gestores da área de RH estão mais preocupados com resultados ou obtenção de melhorias permanentes para evitar deterioração e o colapso do negócio", diz Alvarez. Ele faz um alerta. "No Brasil, muitos tendem a 'planecução' - ao mesmo tempo em que planejam, executam. É preciso planejar de forma estruturada para evitar a formação de cenários malfeitos."
O laboratório suíço Novartis, criado em 1996 pela fusão da Ciba-Geigy e a Sandoz, pode ser considerado um exemplo de planejamento para garantir à empresa a manutenção de um quadro de dirigentes sempre pronto a desempenhar resultados em consonância às suas expectativas de negócio. A empresa mantém, por exemplo, um plano de sucessão intitulado Ready Now. Ou seja, uma ação que identifica entre todos os seus funcionários, espalhados em seus escritórios, nos mais diversos continentes, aqueles com capacidade técnica para ocupar função hierárquica superior, ou uma posição similar em outros departamentos no seu país de origem, ou até em outros países.
Há níveis de identificação entre as qualidades de seus colaboradores: os capazes de assumir uma posição de forma imediata; outros que estarão aptos em cerca de dois anos; e, ainda, demais funcionários com comprovada capacidade de aprendizado, portanto, com possibilidade de apresentar bom desempenho de liderança e gerenciamento em uma perspectiva de três a cinco anos.
Hoje, dos 10 cargos de direção da empresa no Brasil, oito são ocupados por funcionários "crias da casa", como ressalta a diretora de RH do laboratório, Paula Traldi. Os dois restantes vieram de posições internacionais do grupo. "É uma política nossa valorizar o colaborador. Existe uma mobilidade interna entre as áreas. Procura-se dar chance ao talento individual de cada um", ressalta. Porém, não é descartada a contratação de um profissional de mercado. "Há uma estratégia mista na formação do quadro de colaboradores. Essa prática oxigena o negócio. Não perdemos a chance de trazer para nossos quadros um bom executivo vinculado a outras empresas", garante Paula.
Paula, da Novartis: não perdemos a chance de trazer para nossos quadros um bom executivo vinculado a outras empresas
Entretanto, na Novartis identificar e desenvolver potencialidades de seus colaboradores é um processo de business, ampliado nos últimos anos, e não apenas uma ferramenta de gestão de pessoas. A empresa cria um Mapa de Talentos entre seus funcionários e lança mão dessa prerrogativa para o preenchimento das vagas. Com isso, existe fluxo de colaboradores entre todos os escritórios distribuídos pelo mundo. "Temos brasileiros em cargos de direção, atualmente, nas Américas, Europa e Ásia. Ao todo, são 27 em posições-chave. Assim como estrangeiros ocupando posições de liderança no Brasil", destaca Paula. "Quando o presidente geral do grupo está em sua sala, na Suíça, ele ressalta as competências das pessoas para desempenhar as funções necessárias e não a nacionalidade de cada um", lembra.
Para atingir esse grau de profissionalismo no remanejamento de funções, chamado pela Novartis de Escada de Movimento, a empresa organiza de três em três meses pesquisas de clima organizacional. Além disso, ela estrutura, dentro do programa Organization and Talent Review (OTR) [sigla em inglês para Organização e Talentos Revistos], uma série de relatórios de acompanhamento do desempenho profissional de cada um. "No OTR, focamos as pessoas e a estrutura da empresa. Há o comprometimento com o processo de desenvolvimento individual e com o sucesso nos negócios", declara o gerente de recrutamento da Novartis, Luiz Bueno.
Aliás, no processo de avaliação dos funcionários, o RH da Novartis é, segundo eles, um departamento de auxílio aos demais. "É de responsabilidade de cada dirigente zelar pelo aprimoramento profissional dos seus colaboradores", diz Bueno. Essa afirmação pode ser traduzida por números. Os dirigentes podem perder 20% de seu bônus caso falhem em cumprir metas voltadas a despertar o talento nos colaboradores.
Análise individual
As medidas internas da Novartis são algumas das possíveis para transformar ações de gestão de pessoas em resultados concretos, mas não as únicas. Existem outras como, por exemplo, a metodologia que prevê a análise individual de cada executivo para a montagem de um modelo de competências definidas de acordo com a natureza de negócios da empresa, após estudo das informações validadas em conjunto com os gestores. Definem-se, entre outros aspectos, competências-chave para os que trabalham nas áreas industriais, comerciais e de serviços, em que são verificados atributos como: capacidade de influir e promover mudanças; cooperação; comunicação; foco no cliente; liderança de equipes; visão estratégica; atitude empreendedora; domínio dos processos; capacidade de aprender; e visão do mercado, por exemplo.
Com os requisitos acima devidamente implementados, gera-se uma avaliação com notas individuais a cada profissional. Os piores avaliados são os que não apresentam o mínimo esperado naquela competência. Já os com resultados melhores estão mais aptos ao trabalho. O resultado propicia gráficos com zonas de carreira de acordo com a idade e experiência dos funcionários, que serão classificados em faixas de ótimo aproveitamento ou até mesmo aqueles que se encontram na chamada "zona de alerta", estagnados, por acumularem as mesmas experiências ao longo do tempo sem buscar autodesenvolvimento. Com os dados em mãos, a organização pode saber se tem ou não condições para atingir seus objetivos e identificar possíveis melhorias, ou até mesmo efetuar renovações no quadro de funcionários. "É como se colocássemos uma régua em cima dos desafios, facilitando a identificação de possíveis metas e formas de atingi-las", comenta Alvarez.
Essa fórmula é semelhante à implementada pela CPFL Energia para acompanhar os resultados de seus executivos. Do Programa de Management, implementado em 2007, surgiu o Plano de Sucessão, um assessment no conjunto de líderes da empresa. Em resumo, ele estrutura-se para identificar: as competências básicas necessárias para as funções e dos executivos; o desenvolvimento de recursos-chave da organização (neste caso, a carreira profissional); e o autodesenvolvimento, entre outros. Para verificar esses itens, a empresa contrata consultores externos e realiza pesquisas internas organizacionais, avaliações anuais, feedback periódico. "Por meio dessas ferramentas, são constatadas aderências e gaps aos planos da holding. Com os resultados dessas avaliações em mãos, definem-se os rumos estratégicos necessários para a melhora dos negócios", comenta Arlindo Casagrande Filho, diretor corporativo de RH da empresa.
Incentivo a mais
Casagrande Filho, da CPFL Energia: a idéia de amor à empresa já não existe mais
Há mais de 25 anos atuando na área de RH, Casagrande Filho aponta algumas das modificações vividas no Brasil nos últimos 10 anos nesse setor. Segundo ele, "mudanças assustadoras", principalmente no setor elétrico, um dos que mais crescem em todo o mundo nos últimos tempos. "O impacto da tecnologia é fundamental para a compreensão das modificações. A velocidade das decisões também tomou outra proporção. Reter bons executivos, face à competitividade é dificílimo. Por fim, a idéia de amor à empresa já não existe mais", pontua.
Na busca de sanar entraves colocados pela dinâmica de mercado, uma das fórmulas encontradas pela CPFL para reter seus melhores quadros é a de incentivar os estudos, possibilitar continuidade formal ao aprendizado. Um exemplo: em maio deste ano, a diretora de planejamento estratégico da empresa, Adriana Waltrick, iniciou curso de especialização no Massachusetts Institute of Technology (MIT), nos EUA. Adriana é a primeira funcionária do grupo a viajar para esse que é um dos mais renomados centros de pesquisa e educação no mundo, a partir de um acordo com seus superiores. Em licença sem remuneração da empresa, até junho de 2009, término dos seus compromissos acadêmicos por lá, os custos da sua estada e alimentação são providos pela CPFL. "Temos uma política de suporte à educação há cerca de quatro anos. Com isso, queremos estimular as pessoas ao autodesenvolvimento. Afinal, o dono da carreira é o próprio profissional", atesta Casagrande Filho - que, inclusive, reconhece a possibilidade da perda da funcionária para a concorrência. "Ela está numa importante vitrine educacional. Mas acreditamos que investir num talento como o dela é imprescindível para nosso aprimoramento." A empresa mantém, ainda, sete programas de MBA abertos aos funcionários em parceria com duas instituições de ensino, a Fundação Getulio Vargas (FGV) e o Ibmec.
Outra ação da CPFL Energia para dirimir possíveis situações geradas com vagas ociosas nos cargos executivos é a de encontrar em sua base de colaboradores futuras lideranças. Internamente, há um programa chamado Performer com Potencial, uma ação de gestão de pessoas que visa, como outros programas, a identificação dos colaboradores com potencial para vagas superiores a sua. "Nos próximos cinco anos, existe uma média de 15% de executivos que vão se aposentar na empresa. Trabalha-se desde já para encontrar, no atual quadro de funcionários, possíveis substitutos", revela Casagrande Filho.
Como as intensas mudanças no mercado de trabalho brasileiro são vividas em vários setores da economia, mais um exemplo de empresa preocupada com o desenvolvimento do talento dos seus colaboradores é a Oi. Autodenominada como primeira empresa quadriplay do país, ou seja, com atuação em transferência de dados, telefonia, internet e televisão, a Oi, criada em 2002, aposta no recrutamento interno como forma de reconhecer e promover aqueles que se destacam no trabalho. Segundo sua gerência de relação dos trabalhos, maneira pela qual denomina o departamento de recursos humanos, 44% dos postos abertos foram ocupados mediante promoções internas, somente no ano passado.
Segundo a empresa, seus colaboradores percebem o recrutamento interno como oportunidade de crescimento ou redirecionamento de carreira num processo completamente transparente, com todas as vagas anunciadas na intranet. E mais: os interessados podem participar sem ter de pedir autorização aos seus superiores. A companhia estimula, inclusive, a troca de áreas, sendo comum encontrar pessoas promovidas a cargos completamente diferentes dos quais ocupavam anteriormente. Abre-se, assim, um maior leque de possibilidades de ascensão, de acordo com a gerência.
Consultores, gestores e diretores são escolhidos, prioritariamente pela Oi, pelo Assessment Executivo, o programa definido por eles para as avaliações das vagas oferecidas entre as lideranças. Nesse nível, após as tradicionais etapas do processo seletivo, todas as promoções são validadas por um comitê executivo, formado por membros da diretoria. Os dados do Assessment Executivo deles mostram quanto é possível encontrar "em casa" talentos com condições de assumir cargos de gestão: 76% das vagas recentemente abertas foram preenchidas por candidatos da própria empresa. Tanto no Assessment Executivo, quanto no Recrutamento Interno para as demais vagas, todos os candidatos recebem feedback sobre a sua participação no processo seletivo, tendo sido aprovados ou não.
Estresse afeta 77% dos trabalhadores com jornadas longas
Segundo estudo feito na Espanha, com mais de 4.000 pessoas, excesso de horas de trabalho pode gerar ansiedade, estresse e depressão.O estudo destaca a necessidade de estabelecer limites na jornada.
Não existe xampu antiqueda, afirmam dermatologistas
IARA BIDERMAN
colaboração para a Folha de S.Paulo
Palavra dos especialistas: não existe nenhum xampu antiqueda. "As moléculas das fórmulas de xampu são muito grandes, não têm como penetrar no couro cabeludo e atingir o bulbo capilar", afirma Francisco Le Voci, dermatologista do Hospital Israelita Albert Einstein e da SBD (Sociedade Brasileira de Dermatologia).
Quer dizer que qualquer xampu serve? Não é bem assim. "Usar um produto adequado às condições do cabelo, mais precisamente do couro cabeludo, é importante no tratamento, para solucionar problemas que, mesmo não sendo a causa principal, acentuam a queda", diz o dermatologista Cid Yazig Sabbag.
É o caso de xampus antisseborreicos ou anticaspa. Esses produtos podem ser encontrados em formulações medicinais, além das cosméticas. Normalmente, um xampu anticaspa "comum", por exemplo, contém princípios ativos presentes na versão medicinal, mas em uma concentração bem menor.
Para que os princípios ativos do xampu tenham alguma ação, a lavagem deve ser feita da forma correta. Após aplicar e massagear o produto no couro cabeludo, deve-se deixar o xampu agir por cerca de três minutos, antes de enxaguar os cabelos.
Veja abaixo para que servem os diferentes tipos de xampu.
Fortalecedor
Contém moléculas que podem ser de queratina ou silicone, por exemplo, que grudam no fio e formam uma capa protetora, diminuindo a quebra
Anti-oleosidade
Com maior poder detergente, remove a oleosidade excessiva do couro cabeludo, que causa obstrução dos folículos
Anticaspa
Possui princípios ativos específicos para combater a descamação do couro cabeludo, outro fator de obstrução dos folículos
Hidratante
Impermeabiliza o pêlo e a pele do couro cabeludo, diminuindo a perda de água e evitando descamações
Neutro
Quando há irritação do couro cabelo ou um processo alérgico, xampu com pH mais próximo ao do couro cabeludo é indicado por ser menos agressivos à pele
Anti-resíduos
Tem maior poder detergente, retirando o depósito de substâncias acumuladas sobre os fios e o couro cabeludo; deve ser usado a cada 15 dias
Doador de volume
Apesar de não aumentar a quantidade e o calibre dos fios, dá a impressão de maior quantidade de cabelo porque há microesferas de derivados de plástico, que aderem aos fios e "armam" os cabelos
colaboração para a Folha de S.Paulo
Palavra dos especialistas: não existe nenhum xampu antiqueda. "As moléculas das fórmulas de xampu são muito grandes, não têm como penetrar no couro cabeludo e atingir o bulbo capilar", afirma Francisco Le Voci, dermatologista do Hospital Israelita Albert Einstein e da SBD (Sociedade Brasileira de Dermatologia).
Quer dizer que qualquer xampu serve? Não é bem assim. "Usar um produto adequado às condições do cabelo, mais precisamente do couro cabeludo, é importante no tratamento, para solucionar problemas que, mesmo não sendo a causa principal, acentuam a queda", diz o dermatologista Cid Yazig Sabbag.
É o caso de xampus antisseborreicos ou anticaspa. Esses produtos podem ser encontrados em formulações medicinais, além das cosméticas. Normalmente, um xampu anticaspa "comum", por exemplo, contém princípios ativos presentes na versão medicinal, mas em uma concentração bem menor.
Para que os princípios ativos do xampu tenham alguma ação, a lavagem deve ser feita da forma correta. Após aplicar e massagear o produto no couro cabeludo, deve-se deixar o xampu agir por cerca de três minutos, antes de enxaguar os cabelos.
Veja abaixo para que servem os diferentes tipos de xampu.
Fortalecedor
Contém moléculas que podem ser de queratina ou silicone, por exemplo, que grudam no fio e formam uma capa protetora, diminuindo a quebra
Anti-oleosidade
Com maior poder detergente, remove a oleosidade excessiva do couro cabeludo, que causa obstrução dos folículos
Anticaspa
Possui princípios ativos específicos para combater a descamação do couro cabeludo, outro fator de obstrução dos folículos
Hidratante
Impermeabiliza o pêlo e a pele do couro cabeludo, diminuindo a perda de água e evitando descamações
Neutro
Quando há irritação do couro cabelo ou um processo alérgico, xampu com pH mais próximo ao do couro cabeludo é indicado por ser menos agressivos à pele
Anti-resíduos
Tem maior poder detergente, retirando o depósito de substâncias acumuladas sobre os fios e o couro cabeludo; deve ser usado a cada 15 dias
Doador de volume
Apesar de não aumentar a quantidade e o calibre dos fios, dá a impressão de maior quantidade de cabelo porque há microesferas de derivados de plástico, que aderem aos fios e "armam" os cabelos
Medicamentos, laser e transplante podem tratar queda de cabelo
IARA BIDERMAN
colaboração para a Folha de S.Paulo
Conheça os tratamentos utilizados para minimizar os efeitos da queda ou da miniaturização dos fios que têm ação comprovada
Finasterida
O que é: medicamento oral que inibe a produção da enzima que transforma a testosterona (hormônio sexual masculino) em DHT (dihidrotestosterona). A produção de DHT está relacionada à alopecia androgenética. A recomendação geral é tomar um comprimido de 1 mg por dia. Não é indicado para mulheres e proibido para grávidas
Custo estimado: entre R$ 50 e R$ 120 por mês
O que esperar: a finasterida funciona melhor para homens entre 18 e 45 anos. Após essa idade, sua eficácia diminui. Ela age reduzindo a queda e, com o uso contínuo, aumentando ligeiramente o calibre dos fios. Os primeiros resultados aparecem após três a cinco meses. O engrossamento dos fios pode ser percebidos após cerca de um ano de uso. O risco de diminuição da libido, efeito colateral relatado, não chega a 2%
Espirolactona
O que é: substância que inibe a ação dos andrógenos. É um medicamento oral que só pode ser utilizado por mulheres, mas contra-indicado para gestantes ou mulheres que planejem engravidar
Custo estimado: entre R$ 50 e R$ 120 por mês
O que esperar: nos casos em que a queda tem origem hormonal, pode apresentar resultados em cerca de três meses de uso. O tratamento pode ser descontinuado mas, em caso de volta do problema, deve ser retomado. Durante o tratamento é importante fazer o controle, por meio de exames, da função hepática
Serenoa repens
O que é: fitoterápico obtido do extrato de uma palmeira nativa da América do Norte, que tem ação similar à finasterida (sintética): inibe a enzima que transforma a testosterona em dihidrotestosterona, derivado que causa a queda. Não é indicado para mulheres e proibido para grávidas
Custo estimado: de R$ 40 a R$ 100
O que esperar: para ter resultados semelhantes à finasterida, a dose precisa ser maior --160 mg, duas vezes ao dia. Os efeitos começam a surgir após cerca de três meses de uso e são basicamente os mesmos da finasterida
Suplementos nutricionais
O que é: combinações de vitaminas, sais minerais e nutrientes específicos para a saúde dos cabelos. Além de fortalecer e melhorar a qualidade dos fios, diminui o ritmo da queda. Costuma ser usado combinado com outros tratamentos
Custo estimado: entre R$ 20 e R$ 150 por mês
O que esperar: se a queda é causada principalmente por deficiência nutricional, pode estacioná-la após alguns meses de suplementação. Pessoas que se submeteram a cirurgia bariátrica precisam de suplementos continuamente, já que o procedimento diminui a absorção dos nutrientes pelo organismo
Laser de baixa intensidade
O que é: equipamento que emite luz pulsada ou laser de diodo em baixa intensidade, causando uma reação que estimula a multiplicação celular. Também tem ação antiinflamatória
Custo estimado: entre R$ 100 e R$ 200 a sessão
O que esperar: são necessárias entre oito e dez sessões para alcançar resultado. É preciso procurar profissionais experientes na técnica, para que os parâmetros de utilização do laser (como intensidade e tempo de aplicação) sejam adequados
Minoxidil
O que é: substância com ação vasodilatora e mitogênica (estimula a divisão celular) em forma de loção hidro-alcoólica ou, na apresentação mais recente, espuma. Deve ser usado ininterruptamente. A aplicação é feita duas vezes por dia. Pode ser usado por homens e mulheres
Custo estimado: entre R$ 30 e R$ 100 por mês
O que esperar: os resultados aparecem após três meses de tratamento. É de uso crônico --se o tratamento é interrompido, o problema costuma voltar. Principalmente na formulação que contém álcool, pode ressecar os fios
Alfaestradiol
O que é: medicamento de uso tópico, em forma de loção hidro-alcoólica, que funciona como bloqueador local de DHT (dihidrotestosterona). Deve ser usado ininterruptamente, em aplicações diárias. Pode ser usado por homens e mulheres
Custo estimado: entre R$ 40 e R$ 100 por mês
O que esperar: os resultados são inferiores ao bloqueador de DHT de uso oral (finasterida) e aparecem após cerca de quatro meses de uso ininterrupto. O problema regride se o tratamento é interrompido. Como a loção contém álcool, pode ressecar os fios
Transplante capilar
O que é: remoção dos folículos capilares da área da nuca, que são implantados na área mais atingida pela calvície. Cada unidade folicular implantada pode produzir de um a quatro fios
Custo estimado: R$ 3.000 a R$ 15.000
O que esperar: o procedimento pode ser utilizado se a área doadora de folículos tiver uma boa densidade de fios. Alguns tipos de cabelo favorecem resultados mais naturais; entre eles, estão os cabelos mais grossos, ondulados ou encaracolados. Não é indicado para pessoas muitos jovens. O procedimento é demorado, podendo levar até seis horas, e inclui uma equipe grande de profissionais. Não substitui o tratamento clínico: após o implante, é necessário retomar os tratamentos tópicos ou orais
Fontes: ADEMIR CARVALHO LEITE JR., dermatologista, membro da IAT (Associação Internacional de Tricologia) e autor de "Socorro, Estou Ficando Careca" (ed. MG); ARTHUR TYKOCINSKI, dermatologista da Santa Casa de São Paulo e presidente do 16o. Congresso Internacional de Transplante Capilar; CID YAZIGI SABBAG, dermatologista do Hospital Ipiranga (SP) e da Unifesp (Universidade Federal de São Paulo); FRANCISCO LE VOCI, dermatologista do Hospital Israelita Albert Einstein (SP) e da SBD (Sociedade Brasileira de Dermatologia) Regional São Paulo; LUCIANO BARSANTI, diretor-médico do Instituto do Cabelo e membro do American Hair Loss Council; VALCENIR BEDIN, presidente da Sociedade Brasileira para Estudos do Cabelo
colaboração para a Folha de S.Paulo
Conheça os tratamentos utilizados para minimizar os efeitos da queda ou da miniaturização dos fios que têm ação comprovada
Finasterida
O que é: medicamento oral que inibe a produção da enzima que transforma a testosterona (hormônio sexual masculino) em DHT (dihidrotestosterona). A produção de DHT está relacionada à alopecia androgenética. A recomendação geral é tomar um comprimido de 1 mg por dia. Não é indicado para mulheres e proibido para grávidas
Custo estimado: entre R$ 50 e R$ 120 por mês
O que esperar: a finasterida funciona melhor para homens entre 18 e 45 anos. Após essa idade, sua eficácia diminui. Ela age reduzindo a queda e, com o uso contínuo, aumentando ligeiramente o calibre dos fios. Os primeiros resultados aparecem após três a cinco meses. O engrossamento dos fios pode ser percebidos após cerca de um ano de uso. O risco de diminuição da libido, efeito colateral relatado, não chega a 2%
Espirolactona
O que é: substância que inibe a ação dos andrógenos. É um medicamento oral que só pode ser utilizado por mulheres, mas contra-indicado para gestantes ou mulheres que planejem engravidar
Custo estimado: entre R$ 50 e R$ 120 por mês
O que esperar: nos casos em que a queda tem origem hormonal, pode apresentar resultados em cerca de três meses de uso. O tratamento pode ser descontinuado mas, em caso de volta do problema, deve ser retomado. Durante o tratamento é importante fazer o controle, por meio de exames, da função hepática
Serenoa repens
O que é: fitoterápico obtido do extrato de uma palmeira nativa da América do Norte, que tem ação similar à finasterida (sintética): inibe a enzima que transforma a testosterona em dihidrotestosterona, derivado que causa a queda. Não é indicado para mulheres e proibido para grávidas
Custo estimado: de R$ 40 a R$ 100
O que esperar: para ter resultados semelhantes à finasterida, a dose precisa ser maior --160 mg, duas vezes ao dia. Os efeitos começam a surgir após cerca de três meses de uso e são basicamente os mesmos da finasterida
Suplementos nutricionais
O que é: combinações de vitaminas, sais minerais e nutrientes específicos para a saúde dos cabelos. Além de fortalecer e melhorar a qualidade dos fios, diminui o ritmo da queda. Costuma ser usado combinado com outros tratamentos
Custo estimado: entre R$ 20 e R$ 150 por mês
O que esperar: se a queda é causada principalmente por deficiência nutricional, pode estacioná-la após alguns meses de suplementação. Pessoas que se submeteram a cirurgia bariátrica precisam de suplementos continuamente, já que o procedimento diminui a absorção dos nutrientes pelo organismo
Laser de baixa intensidade
O que é: equipamento que emite luz pulsada ou laser de diodo em baixa intensidade, causando uma reação que estimula a multiplicação celular. Também tem ação antiinflamatória
Custo estimado: entre R$ 100 e R$ 200 a sessão
O que esperar: são necessárias entre oito e dez sessões para alcançar resultado. É preciso procurar profissionais experientes na técnica, para que os parâmetros de utilização do laser (como intensidade e tempo de aplicação) sejam adequados
Minoxidil
O que é: substância com ação vasodilatora e mitogênica (estimula a divisão celular) em forma de loção hidro-alcoólica ou, na apresentação mais recente, espuma. Deve ser usado ininterruptamente. A aplicação é feita duas vezes por dia. Pode ser usado por homens e mulheres
Custo estimado: entre R$ 30 e R$ 100 por mês
O que esperar: os resultados aparecem após três meses de tratamento. É de uso crônico --se o tratamento é interrompido, o problema costuma voltar. Principalmente na formulação que contém álcool, pode ressecar os fios
Alfaestradiol
O que é: medicamento de uso tópico, em forma de loção hidro-alcoólica, que funciona como bloqueador local de DHT (dihidrotestosterona). Deve ser usado ininterruptamente, em aplicações diárias. Pode ser usado por homens e mulheres
Custo estimado: entre R$ 40 e R$ 100 por mês
O que esperar: os resultados são inferiores ao bloqueador de DHT de uso oral (finasterida) e aparecem após cerca de quatro meses de uso ininterrupto. O problema regride se o tratamento é interrompido. Como a loção contém álcool, pode ressecar os fios
Transplante capilar
O que é: remoção dos folículos capilares da área da nuca, que são implantados na área mais atingida pela calvície. Cada unidade folicular implantada pode produzir de um a quatro fios
Custo estimado: R$ 3.000 a R$ 15.000
O que esperar: o procedimento pode ser utilizado se a área doadora de folículos tiver uma boa densidade de fios. Alguns tipos de cabelo favorecem resultados mais naturais; entre eles, estão os cabelos mais grossos, ondulados ou encaracolados. Não é indicado para pessoas muitos jovens. O procedimento é demorado, podendo levar até seis horas, e inclui uma equipe grande de profissionais. Não substitui o tratamento clínico: após o implante, é necessário retomar os tratamentos tópicos ou orais
Fontes: ADEMIR CARVALHO LEITE JR., dermatologista, membro da IAT (Associação Internacional de Tricologia) e autor de "Socorro, Estou Ficando Careca" (ed. MG); ARTHUR TYKOCINSKI, dermatologista da Santa Casa de São Paulo e presidente do 16o. Congresso Internacional de Transplante Capilar; CID YAZIGI SABBAG, dermatologista do Hospital Ipiranga (SP) e da Unifesp (Universidade Federal de São Paulo); FRANCISCO LE VOCI, dermatologista do Hospital Israelita Albert Einstein (SP) e da SBD (Sociedade Brasileira de Dermatologia) Regional São Paulo; LUCIANO BARSANTI, diretor-médico do Instituto do Cabelo e membro do American Hair Loss Council; VALCENIR BEDIN, presidente da Sociedade Brasileira para Estudos do Cabelo
Pesquisas investigam uso de células-tronco para tratar calvície
IARA BIDERMAN
colaboração para a Folha de S.Paulo
Podem ser fios demais caídos no travesseiro. Ou fios de menos percebidos na cabeça ao se olhar no espelho. No fim das contas, o resultado é o mesmo: você está perdendo cabelo.
E não está sozinho. "A calvície atinge 50% da população masculina", diz o dermatologista Ademir Carvalho Leite Jr., membro da IAT (associação internacional de tricologia, na sigla em inglês) e autor de "Socorro, Estou Ficando Careca" (ed. MG, 120 págs., R$ 26,90).
Editoria de Arte/Folha Imagem
Entre as mulheres, a situação não é muito melhor. Embora a calvície propriamente dita (rarefação capilar de origem genética) atinja cerca de 5% delas, estima-se que metade da população feminina sofra perda e diminuição de fios na vida adulta, segundo Valcenir Bedin, presidente da Sociedade Brasileira para Estudos do Cabelo.
Se tanta companhia não vale como consolo, a vantagem de ter muita gente sofrendo com o problema é que isso estimula as pesquisas científicas. "Há equipes estudando o uso de células-tronco para tratamento da calvície", conta Leite Jr. Também já foi descoberto que são oito os pares de genes envolvidos no crescimento dos cabelos, segundo Bedin, o que abre possibilidades à pesquisa genética.
"Entre as perspectivas, está o desenvolvimento de testes genéticos para diagnóstico da alopecia androgenética [ausência de cabelos provocada pela interação entre os genes herdados e os hormônios masculinos]. O teste poderá determinar o risco e os graus de calvície antes de sua manifestação, permitindo o tratamento precoce", diz Arthur Tykocinski, dermatologista da Santa Casa de São Paulo e presidente do 16º Congresso Internacional de Transplante Capilar, que será realizado no início de setembro em Montréal (Canadá). Tykocinski aponta ainda, entre as novidades na área, os estudos para uso de robôs no processo de transplante de cabelos.
Além da alta tecnologia, Luciano Barsanti, diretor do Instituto do Cabelo e membro do American Hair Loss Council, vê boas perspectivas no uso de substâncias naturais para tratar o problema. "Alguns ativos de plantas estão sendo utilizados com resultados bastante interessantes", afirma. Entre eles, o extrato de chá verde, que tem demonstrado uma ação antifúngica (ajuda a tratar micoses no couro cabeludo, intensificadoras da queda), e o extrato de "ho-show-wu", raiz chinesa que, segundo Barsanti, além de ser antimicrobiana, parece também agir como bloqueador de DHT. A sigla refere-se à dihidrotestosterona, derivado da testosterona ligado à alopecia androgenética.
As perspectivas são boas, mas ninguém deve esperar milagres. "Ainda não existe nada para fazer nascer cabelo. É possível diminuir a rapidez da queda e aumentar um pouco o calibre dos fios, mas não a densidade [número de fios por cm2]", diz Cid Yazigi Sabbag, dermatologista do Hospital Ipiranga (SP) e da Unifesp (Universidade Federal de São Paulo).
Todo mundo nasce com um número de folículos capilares, de onde saem os fios de cabelo. Na calvície, os fios sofrem um processo de miniaturização e, com o tempo, o bulbo capilar vai se atrofiando. Os tratamentos atuam quando o bulbo ainda não está atrofiado, fazendo com que continue a produzir fios, mesmo que bem finos e menores que o padrão normal.
Portanto, não dá para fazer cabelo novo. Mas, se a expectativa do paciente for realista e o diagnóstico médico bem feito, há várias opções para reduzir os danos.
Síndrome de fadiga crônica: Cansaço inexplicável não é aliviado com repouso
por Joel Rennó Jr.
"Quando a fadiga tem causa inexplicável por um período de mais de seis meses e que não é aliviada com repouso devemos pensar na Síndrome da Fadiga Crônica (SFC)"
Uma das queixas mais freqüentes em consultórios médicos é a de cansaço. Geralmente, são pacientes que já procuraram vários profissionais e não conseguem um diagnóstico preciso. Na maioria das vezes ocorre em mulheres. Muito diferente do cansaço habitual após grandes esforços físicos, como os feitos num Carnaval por exemplo.
Alguns relatam infecções três a seis meses antes, melhoram de todos os sintomas e permanecem cansados, outros começam a apresentar os sintomas lentamente.
SFC atinge 4% da população, incidência maior em mulheres Quando a fadiga tem causa inexplicável por um período de mais de seis meses e que não é aliviada com repouso devemos pensar na Síndrome da Fadiga Crônica (SFC) que atinge cerca de 4% da população. A incidência é maior no sexo feminino na faixa entre 20 e 50 anos de idade, mas não há uma definição médica sobre os motivos dessa incidência. Muitos a confundem com depressão e fibromialgia.
Os critérios diagnósticos foram definidos em 1988 pelo Departamento de Controle e Prevenção de Doença dos Estados Unidos (CDC) e atualizados em 1994. Além da fadiga intensa, o paciente deve apresentar pelo menos quatro dos sintomas abaixo:
- Dor na garganta recorrente
- Gânglios no pescoço ou nas axilas
- Dor muscular
- Dor em múltiplas articulações
- Cefaléia
- Sono não restaurador
- Mal-estar após exercícios físicos
- Perda de memória e concentração
O diagnóstico ainda é polêmico, muitos estudos ainda procuram conhecê-la melhor. De qualquer forma, pode representar uma quebra do equilíbrio normal de funcionamento do organismo, como por exemplo, ocorre no estresse. Pode sinalizar um desequilíbrio na relação harmônica mente-corpo.
Na avaliação inicial, uma ampla investigação clínica é fundamental. Doenças renais, cardíacas, hepáticas, anemia, câncer, desordens hormonais, obesidade severa, uso de álcool e drogas, distúrbios alimentares, depressão e efeitos colaterais dos medicamentos devem ser pensados sempre. O que sobra por exclusão deve ser denominado como SFC.
O tratamento envolve esclarecimento do paciente e familiares. O tratamento com medicamentos pode envolver analgésicos, antiinflamatórios e antidepressivos entre outros. O acompanhamento psicológico (cognitivo-comportamental) também é importante, além dos exercícios físicos aeróbicos programados.
"Quando a fadiga tem causa inexplicável por um período de mais de seis meses e que não é aliviada com repouso devemos pensar na Síndrome da Fadiga Crônica (SFC)"
Uma das queixas mais freqüentes em consultórios médicos é a de cansaço. Geralmente, são pacientes que já procuraram vários profissionais e não conseguem um diagnóstico preciso. Na maioria das vezes ocorre em mulheres. Muito diferente do cansaço habitual após grandes esforços físicos, como os feitos num Carnaval por exemplo.
Alguns relatam infecções três a seis meses antes, melhoram de todos os sintomas e permanecem cansados, outros começam a apresentar os sintomas lentamente.
SFC atinge 4% da população, incidência maior em mulheres Quando a fadiga tem causa inexplicável por um período de mais de seis meses e que não é aliviada com repouso devemos pensar na Síndrome da Fadiga Crônica (SFC) que atinge cerca de 4% da população. A incidência é maior no sexo feminino na faixa entre 20 e 50 anos de idade, mas não há uma definição médica sobre os motivos dessa incidência. Muitos a confundem com depressão e fibromialgia.
Os critérios diagnósticos foram definidos em 1988 pelo Departamento de Controle e Prevenção de Doença dos Estados Unidos (CDC) e atualizados em 1994. Além da fadiga intensa, o paciente deve apresentar pelo menos quatro dos sintomas abaixo:
- Dor na garganta recorrente
- Gânglios no pescoço ou nas axilas
- Dor muscular
- Dor em múltiplas articulações
- Cefaléia
- Sono não restaurador
- Mal-estar após exercícios físicos
- Perda de memória e concentração
O diagnóstico ainda é polêmico, muitos estudos ainda procuram conhecê-la melhor. De qualquer forma, pode representar uma quebra do equilíbrio normal de funcionamento do organismo, como por exemplo, ocorre no estresse. Pode sinalizar um desequilíbrio na relação harmônica mente-corpo.
Na avaliação inicial, uma ampla investigação clínica é fundamental. Doenças renais, cardíacas, hepáticas, anemia, câncer, desordens hormonais, obesidade severa, uso de álcool e drogas, distúrbios alimentares, depressão e efeitos colaterais dos medicamentos devem ser pensados sempre. O que sobra por exclusão deve ser denominado como SFC.
O tratamento envolve esclarecimento do paciente e familiares. O tratamento com medicamentos pode envolver analgésicos, antiinflamatórios e antidepressivos entre outros. O acompanhamento psicológico (cognitivo-comportamental) também é importante, além dos exercícios físicos aeróbicos programados.
quinta-feira, 28 de agosto de 2008
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